• <source id="d8asz"></source>
  • <source id="d8asz"><track id="d8asz"><input id="d8asz"></input></track></source>

  • <video id="d8asz"><mark id="d8asz"></mark></video>

      <source id="d8asz"><menu id="d8asz"></menu></source>
      訂閱本站Rss
      歡迎訪問榆林便民網!www.yaqiqg.com 我們的QQ群:135123823
      您現在的位置:首頁 >> 榆林創業 >> 成功故事 >> 內容

      張志東深聊騰訊今天:創新是進化逼出來的!

      時間:2014-4-11 15:19:13 點擊:

        [摘要]跟張志東深聊騰訊的“進化力”創新可能是一個被寄予過多期望的詞。在三年一換代的互聯網業,以及叢林法則的中國國情中,“進化”要比“創新”更能道出競爭的本質。創新是一個點,進化則囊括了從上一個點到下一個點的...

      跟張志東深聊騰訊的“進化力”

      創新可能是一個被寄予過多期望的詞。在三年一換代的互聯網業,以及叢林法則的中國國情中,“進化”要比“創新”更能道出競爭的本質。

      創新是一個點,進化則囊括了從上一個點到下一個點的無止禁的轉變過程。創新可以是個表面形式,進化則包括了為這個形式所要做出的技術改進以及組織架構調整。創新更多被理解為一種產品或模式,進化則需要長時間的文化培養和支撐。創新聽起來是朝氣蓬勃的、青春亮麗的,進化卻必然是老成持重、艱難往復、左右互搏、斷臂求生的。

      張志東深聊騰訊今天:創新是進化逼出來的!

      若不懂得“進化”的全部內涵,你就不懂得一家公司能在中國互聯網十多年幾次換代后還不斷強盛的根由。

      如上便是峰哥在跟騰訊cofounder、前任執行董事&CTO張志東聊天后的感悟。如下稱張志東為“Tony”。

      峰哥:請教一個觸及騰訊“靈魂”的問題。你們一直背負“抄襲”的罵名。

      Tony:“抄襲”是個表面的詞;ヂ摼W不是靠抄襲能贏得發展。很多東西長得象,就如當年的Facebook和MySpace,但內心是不同的。

      騰訊體量大,就擔心騰訊復制一個模式對小公司是不對等的競爭。其實大公司也有問題。當做一個足夠“深”的東西,體量大不占便宜。百度和騰訊就沒做出小米。小公司對一個東西理解比你好,團隊更優秀,時間點踩得好,大公司就不是對手。以后會有更多垂直縱深的領域,會出現更多YY、陌陌、去哪兒。

      在縱深領域,體量大其實是劣勢。一個CEO只有24小時,分攤到不同領域,時間和精力就跟不上,每一樣都做成溫吞水。跟體量比,靈魂的重要性要大得多。

      峰哥:騰訊1300億美金,你今天也是站在外面去看小公司,恐怕也難觸到它們的靈魂。

      Tony:騰訊也曾是個創業公司、小公司,靠不斷戰勝大公司而壯大。

      98年我們創立,那時有很多做IM的公司。比如廣東電信、南京北極星等等背靠體制的公司。騰訊把自己定位成“服務商”,而它們一直定位成傳統的“系統集成商”!盎ヂ摼W就是服務”在今天是常識,但在當時騰訊就憑這一點有了與眾不同的“靈魂”。它象一顆種子,有不斷茁壯的能量。

      作為集成商,把項目做好賣給電信就算完,后期只做代維護,沒動力去改進。其商業模式不是面向互聯網的消費者。作為服務商,就有動力去不斷完善,跟網民對話。

      峰哥:你們為什么能有超前意識,定位成服務商。

      Tony:陰差陽錯,誤打誤撞。騰訊最早也做系統集成商,賣網絡尋呼系統,做IM是配合網絡尋呼的副產品,讓用戶不掉線。但網絡尋呼很快過時,我們就把IM拿去競標廣東電信,想賣掉。但競標輸了,只能自己養,就被逼著做服務商。自己做,就能直接感受到用戶的痛。這是我們的運氣。

      峰哥:互聯網時代一年一個變化,今年的實力明年就成包袱。騰訊因為不夠強而被逼著去面對用戶,反倒成就了下一個時代的能力。

      Tony:99年開始立足作服務。讓用戶用得愉快,是主要訴求。這樣大公司的優勢就發揮不出來。星期天用戶上不了線,我們一小時就解決,大公司就要到第二天,這不是賠禮道歉就能彌補的。我們是被口碑選擇出來的。

      那時是內容匱乏的年代。PC上能做的東西少,沒今天這樣豐富的資訊、游戲、視頻。那時是窄帶,而IM恰好適應。那時的新網民是一般的學生,他們一直尋找有意義的東西。聊天成了剛需,主應用。

      峰哥:那時的大公司是指誰。

      Tony:比如一家臺灣公司。它對內地網民的認識不夠,只把臺灣的產品換成簡體字就完了。比如當時的新浪、搜狐,拿了十倍于我們的風險投資,很早就上市,名氣大、用戶多。但它們主業是內容,IM是邊緣產品,不需要CEO天天用。而在騰訊,就連負責訂飯的同事也天天泡在上面,我們對IM的理解一定比資金量大十倍的公司更深。

      峰哥:可否理解為,你們贏在“專注的抄襲了ICQ”。

      Tony:不是。外面的人只看到表面,沒看到靈魂。

      當時中國的網絡非常不好,由于種種國情。掉線是常事。我們的技術團隊只有一個樸素的任務:“不讓用戶掉線”。這在當時非常不容易做到,有各種各樣的問題。但QQ是當時唯一的幾乎沒發生過用戶全體掉線的IM。我們沒錢做廣告,但增長迅猛。當其它IM掉線時,就有人在各種論壇里喊:QQ現在能說話。

      僅僅就為不讓用戶掉線,我們做了各種各樣的試錯和創新。這在外面是看不到的。但也就是這樣一個樸素訴求,讓QQ贏得口碑和飛速增長的空間。

      峰哥:產品上呢。

      Tony:中國的QQ和創立于以色列的ICQ,很快就有差別。ICQ一直沒太大換代,10多年后賣給AOL。這么多年,從窄帶到寬帶,各種網絡變化,但ICQ一直沒革自己的命。QQ針對中國的特點做了很大差異。

      QQ第一版,朋友列表就是放在云端,而ICQ是放在PC本地。因為在以色列或美國,用戶沒共用PC的需要。他們一般是極客、網蟲,會自己備份。當時中國網民沒自己的電腦,一般工作的地方就是很多人共享一兩臺電腦。這在PC側,當時是個創新。

      QQ第一個推出聊天室。當時第一個版本就有“看誰在線上”,滿足中國用戶的特點。當時一般網民的朋友里很少有人在網上,他們無趣,要看看這個世界。他們想不孤獨,想很快找人聊天。在國外不是這樣,平時一直會用電子郵箱。中國人第一次觸網的地點是網吧,用的是IM,沒郵箱的經驗。

      QQ也第一個推出“群”。這個東西從傳統IM的點到點,提升到一個群體的高效互動。這個創新至今影響深遠。

      諸如這類創新,看起來不大,但反映了當時團隊“努力讓用戶愉快”的意識。慢慢的,QQ兩三個月就有新版本。不好的新功能,一出去就會被罵得狗血淋頭;好的,從后臺數據就能看出來。團隊就是這樣被逼著開始逐步把握住了互聯網精神。

      峰哥:這個不斷小步試錯的過程,用“創新”形容不完全適合,該稱為“進化”。

      Tony:99-00那兩年,QQ用戶每兩個月就翻倍,那是一根很陡峭的曲線。而IM系統的技術難度是伴隨在線量指數增長的,我們的技術團隊就被逼著去滿足這個速度,幾代工程師十多年積累到今天的優勢。網民不斷拉朋友進來,很多人去網吧聊天就是第一次觸網。我們第一次經受了互聯網模式的巨大壓力的考驗。當時對騰訊技術團隊壓力極大,可以說是“生死時速”。

      與此同時,很多大公司就開始停掉IM。因為免費,看不到收入,也就不支持在技術和產品上的投入。用戶又敏感,一感覺不爽,就用腳投票,投奔QQ。

      這就是小公司對大公司的一種作戰體系。大公司也許只是用了一根指頭,它的CEO只每周用2小時聽一次匯報。但小公司的全部人都坐在符合未來的一個點上,其能量就會大于體量、資金、團隊10倍于己的所謂大公司。等到大公司能看懂時,小公司的團隊已經過洗禮,視野、能力都起來了。

      服務,本質上是人的競爭。資金不是非常重要。

      峰哥:“集全公司之力坐在一個符合未來的點上”。任正非說過相似的道理,他用的詞是“力出一孔”,所以壓強大無窮。

      Tony:這個過程里形成了騰訊的“基因”。我們一直是面向消費者、學生、對電腦認識不夠的用戶,這是我們最早認識的群體。這磨練了我們對小白用戶的產品敏感,比海外公司和大公司更接地氣,更專注。積累了自己的思想和方法論。

      我們也沒法停。由于增長太快,若一個月不優化,就會完蛋。每個周六晚8點會是高峰,所以每個周六的早上前必須完成在硬件不增加的情況下讓系統的軟能力能支撐新的增長高點,否則用戶就會抱怨,我們會被罵。我們就是在這個潮流下被逼著成長。

      這也是我們的自豪。騰訊的技術團隊做了很多很深的創新,尤其在大并發量的通訊服務的基礎能力上,為騰訊后期發展沒出現瓶頸奠定了基礎。

      峰哥:舉個一般人都能聽懂的例子。

      Tony:當時中國是三網割據,網絡環境很復雜,不穩定。我們就一直摸索柔性、海量的服務能力。比如沒用比較容易寫的TCP,而是用開發難度高但處理能力大的UDP。TCP是0和1的服務,要么全部用,要么全部不能用。UDP能兼容。

      當時電信網絡質量不好,!岸秳印。別的IM就會顯示掉線,停掉服務,一小時后再升級、重開。用戶就象被關禁閉,受不了。但QQ是讓一小批用戶先后升級,可能就在2分鐘內,用戶可能會一下發不出消息,但重發一次,就出去了,不會感到掉線。這里有大量技術在后面。這個思路一直貫穿到后來。

      我們采用了應對節假日峰值的灰度、柔性技術。讓高峰時用戶體驗有小損傷,但能支持更多人用。當時網絡很慢,99年撥號的貓,52K算快的。QQ第一版是220K,比對手小一半以上。用戶下載一個IM用1分鐘還是5分鐘,體驗是不同的。我們花很多心思去做。但同行沒用心做這些。

      峰哥:這算一波。下一波呢。

      Tony:01年泡沫破裂,互聯網業非常悲觀,緊接著911又加劇了情緒。很多公司都受影響,融資、上市都有問題,軍心就弱了,當時網易差點被賣掉。這反而對騰訊有利。騰訊一直就做一件事,沒泡沫,不受影響。我們就是被“不讓用戶掉線”督著走,不想其它的,也沒功夫想其它的?恐鴱V告+短信,接近收支平衡。

      02年移動夢網出來了,對互聯網幫助大。QQ有了過去幾年的積累,通過QQ發手機短信發好玩段子,碰上商業化的機會。那時很多互聯網公司都靠移動夢網盈利了。

      03年開始,SP開始不規矩。其實剛開始夢網的伙伴都挺誠信。當時中移動沒計費系統,都是伙伴每月自己出一個單子,移動去收費。后來小的SP進來,因為國情問題,有些靠關系的,不認真作服務,欺騙、擦邊球、不能退訂之類,壓著移動運營商去收費,SP成了問題。

      當時騰訊是自覺的,不合伙誘騙,屬于最克制的公司。當時很多公司SP收入都超過騰訊,長得好猛。騰訊的名次和“江湖地位”一下跌了很多。我們還是“憋得住”。

      峰哥:那幾家SP后來都退市了。騰訊在這一波有什么“進化”。

      Tony:騰訊選另一條路線,做QQ秀、增值服務、游戲。這是健康的,用戶需要,對后勁有幫助。但當時有同事挑戰這條路,說騰訊跟其它SP的收入差距越拉越大,古板,沒狼性。但克制誘惑是有意義的。我們也很尊重網易。網易早期做SP也挺好,后來SP出問題,網易也克制,堅持不誘騙,轉去做網游。后來網易游戲做得好,跟這次取舍有關系。當時也有網易同事不理解,SP收入跌很多,說被超過了,失落。

      一個公司不是有錢賺就非要沖上去。要“憋得住”。

      峰哥:圣經里有句話。走窄路,路會越走越寬,走寬路,路會越走越窄。

      接下來,騰訊04年上市帶來什么壓力,什么動力。

      Tony:上市后的05和06年是道大坎。我們被迫做了一次大的組織變革。

      04年之前騰訊是家扁平公司,5個founder,各管一塊。Pony看產品和整體,Jason看市場,Charles看行政法務,Daniel看客服和門戶,我看技術。當時公司幾百人,很高效。我們5個每天都見面,中間一起吃飯,任何問題只要捅到任何一個人,下個禮拜內就能解決。

      04年之后,業務線長了,員工破了1000人,效率就不行了。同時做幾個業務,容易吵架,搶資源,爭優先級,技術、服務、市場支持也不順。然后就改成事業部制,各個業務獨立,各有一個老大,各自有技術、服務、市場,都在一塊兒,向一個人匯報。我們5個founder就從垂直管理轉做橫向支持。

      這是騰訊第一次為適應變化做大的調整。

      峰哥:這一次“進化”需要怎樣的能力?有一些大公司就一直沒做成功這樣的組織變化,一個公司就是一個大事業部,新業務做不起來。

      Tony:最大挑戰是每一個垂直板塊都要一個優秀人才來領軍。我們的幸運,也是之前的積累就在于,我們有同事經過五六年已成長起來,比如Mark領軍互娛,Free領軍社交,Tel領軍無線。他們從部門負責人轉變成事業部負責人,都成了。那時Pony、Jason從每天管很多事轉變成做支持。

      外面看起來挺輕松,其實很難。內部要預先培養好人才。若沒前期積累,就沒領軍之將,領軍之將都是小CEO,跟以前只做一件事要求不同的能力。他們被培養、跟同事磨合、產生威信,是個長期過程。

      Martin在05年加入騰訊,有非常好的學習能力,作為首席戰略官,也有卷起袖子去了解到底的精神,難得,中國互聯網里有這種氣質的職業經理人不多。經過1年多磨合,贏得信任,06年做總裁,帶領事業部的機制往前走。Founder就完全做橫向支持。

      峰哥:為什么是Martin而不是內部培養人提撥起來做總裁。

      Tony:騰訊發展太快,04年1000人,沒幾年就1萬人,總裁這個位置要求很高,對接世界、國際化,那個時間段里兼具幾種能力的人不多,時間緊迫,不夠內部人成熟。

      峰哥:到底怎么做才能從內部培養出事業部級的領軍人物。

      Tony:之前的經驗,典型的是加入騰訊前沒啥工作經驗,從一個一線員工到組長、經理,一路跟隨,幾年后碰上公司的變革期,在公司需要一個位置的時候,他的能力準備好了。在騰訊從內部培養起來人的數量還是不錯的。一個公司組織架構升級,若全靠經理人空投是很難的,延續性會遭遇挑戰。

      新人成長起來接棒,最重要是文化。他要清楚知道這家公司的風格,好的會延續,有問題的會改掉。這就是好處,不需要花時間去debug。公司需要有培養新領導人的環境。文化要能支撐。

      騰訊一直最注重的是用戶感受。內部常有分歧,但對傷害到用戶體驗的地方,一定認為是自己的問題。這是種產品文化。我們能做到“不唯上”,大家能爭吵、碰撞,不會一切為了最高指示。Pony不會容不下挑戰,我們求同存異。

      峰哥:舉例說明這個文化。

      Tony:比如當時做游戲,Pony有興趣做,我非常反對。我覺得這個團隊能做好通訊就很不容易,沒時間做網游。但Pony看未來,說寬帶會起來,網吧行為會改變,網游是社區的另一種形態。我們爭論得很激烈。最后有個共識:先小范圍嘗試。我那時只是勉為其難,抽了幾個人試試游戲開發。但當我看到第一個版本時,態度就變了,要大力投入,Pony是對的。

      再比如做QQ秀,當時Pony不看好,但Jason興趣大。第一次討論,團隊也不覺得重要,三言兩語就打發了,Pony說機會不大。但不是Pony說算了就算了,Jason他們就回去再討論,第二次再來過招。只要一個團隊有共識、有想法,就可以去試。

      大家都對幾個founder能理解。Pony說“不一定有用吧”,但并不表示否決。你在這個場合沒說服他,下個禮拜再來。Pony或者Tony看走眼了,也不是什么丟人的事。這是騰訊早期文化的特點。

      峰哥:這就培養了自主思考。只要是有心人,就會耳濡目染,一步一步、全面成熟起來。

      Tony:大家都習慣了,討論業務就是跟Pony、Tony吵架而已。第一次沒吵贏,第二次再來,沒準就吵贏了。我常給產品經理造成傷害。有時他忽然說,“那個產品你當時不是說不能做嗎?現在火了!蔽揖驼f,“是嗎,我當時只用了2分鐘來跟你爭論,你應該再回來,把我駁倒為止!

      象Mark、Free他們的經驗就很足,習慣了爭吵,不拘泥。太在意面子,就不適合這個行業,我們經常會看走眼。

      公司小的時候,大家接觸多,這種文化好維持。公司大了,大家見面不多了,很多時候靠一兩次會議就要做決定。還要維持這個文化,就需要更多經理人理解、繼承這種文化。這是個大挑戰。大公司里,都有戰略或經營會議,只靠這個會議,對未來要在很短時間里做判斷,debug能力就弱了。

      峰哥:大體量的公司保持創造性,相當難。

      Tony:組織形態一定要因時而變。能否變化,要問文化能否支撐。這是大挑戰。

      峰哥:外面看到的只是產品的形態,看不到的是精神內涵和技術支撐,更看不到組織形態和文化底子,看不到10年進化的繁瑣、嘈雜。

      Tony:事業部制大概管了六年左右,到了2012,又到了必須大變革的關頭。這一次是移動互聯網。

      以前騰訊的移動業務集中在一個部門,不斷移植PC端的業務,統一擴展移動渠道和推廣。那時搞集中是合理的,只有10%的用戶在手機上,也只有手機達人才會去自己裝個輸入法之類的APP,大部分需求是固定的。這時移植的效率是最重要的,就一小群人,把移植PC應用的經驗反復用,熟練工。

      但智能機出來,AppStore出來,尤其安卓3之后,就變天了,操作系統急劇收斂到兩三種。這時用戶自主選擇能力提高、不斷換APP,用戶在PC時間減少,手機進入爆發曲線。這時移植經驗就不重要了,研發和服務的中心都要放在手機上。APP比PC更重要。大部隊若不能做手機APP就不合理。

      這時部門之間就爆發矛盾。也不符合用戶需要。所以結構要轉化,PC和手機要從割裂走向融合。那些傳統做PC的人要改行,去做手機。這要求有些部門以及公司層面要革自己的命,既得利益要損傷。一點都不輕松。

      峰哥:聽說Pony在內部會議上喊過話:你們不要抵抗,抵抗也沒用。我們外人看到都覺得驚訝。斗爭到如此地步。

      Tony:這個行業里,環境會急劇變化,要象生物一樣去適應,適者生存,第一要素是文化的適配。我們不是先知先覺的去為未來的變化鋪墊,但我們有想去適應的意愿。

      峰哥:大公司的內部革命是要內耗的。這個時候沒包袱的小公司就容易竄起來。

      Tony:小米是這個時間點里看得最好的公司。它的角度比BAT都準。大公司若不變,就會影響自己的適應性。尤其若你之前的商業模式太好,看不到競爭的可能,過于舒適,10年內有CEO一顆大腦就夠用,那變化猛然來時就會很被動,陣痛。其實大公司應該感謝平常遭遇的小挫折,這些是變革的契機。抓住機會反思、調整、革自己的命、磨練,后來有大潮沖擊時就不會傷筋動骨。

      峰哥:騰訊之所以能在05年變成事業部制后有內部領軍人起來,是因為之前培養了足夠多“小腦”,而不只是一個大腦在運轉。小腦多了,對變化敏感。

      Tony:今天和未來的變化依然很多。這是一個2.0的世界。大體量公司要敏銳的支持變化,革自己命,很不容易?次④,互聯網10多年嘗試很多,面向服務,但有歷史包袱,今天還不能算轉型成功。BAT面臨同樣的問題。

      3Q大戰后,開放和產業鏈是互聯網業最主要的關鍵詞,F在移動互聯網,對傳統的各行各業都產生更大的影響力。怎么有好的生態和形態,意義更重要。這也是騰訊面對的特別重要的事。

      峰哥:騰訊在2014前后開始不斷小股份注資大公司,這該也算一次“變革”。

      Tony:從公司內部結構變化,提升到了行業生態的做法。

      在大變革時代,作為創始人,能否愿意讓更多的管理團隊承認自己的不足,讓更多比我們在某方面更強的人進來?我們在過去是否培養了合適的人?組織能否看到自己不適合未來的地方?是否有革自己命的勇氣?

      入股搜狗、大眾點評、京東,都是更寬泛意義的企業形態。這對文化的挑戰很大。騰訊搜索、電商的團隊從以前的溫室轉到現在處于草原上的陣痛,能否適應?京東這個合作的最大難度不在于一個合約,而是上千位同事跟合作伙伴的融合。騰訊人要有做事業的胸懷,要迎接陣痛,這不容易。

      峰哥:電商團隊的陣痛在哪里。

      Tony:假設在騰訊內部做電商,可能慢悠悠的做,更舒適。易迅其實不錯,但京東掌握了更好的先機,已經建立更好的支撐體系,時間差距不是能通過資本能快速彌補的,這是個慢工出細活的行業。所以跟京東融合在戰略上更合理,更有效率。但我的舒適區被打破了,要進入到不熟悉的文化體系里。擔憂和顧慮都正常。我們是不是已經形成了敢于擁抱變化的文化?才能從溫室里跳入到一個更加有生命力的野外。

      峰哥:表面看起來是一個deal,但成敗在于之前的文化積累。

      Tony:現在這個行業虛火有點多。大家都看到一些新產品形式或機會,但忽視了長期的基礎的積累。比如A和T的競爭就被夸大了,遠不到打架的時候。o2o還在早期。大家應該沉住氣。嘀嘀和快的在打車上有不太理性的競爭,沒必要。

      微信支付也是被夸大了,現在只是線性的增長曲線。能用上的o2o場景其實不多,出租車是個特例,這個行業供不應求,所以大家愿意試一試。但在繁忙的超市、便利店,大家都在排隊,若要等你掏出手機來支付,用掉20秒,后面人就不開心。移動支付是個慢熱的活兒,快不了。

      峰哥:說說最近騰訊輸掉的戰爭吧。

      Tony:比如團購。騰訊當時沒選擇投資王興,而是跟Groupon在2011年合資做高朋。都是高大上,都吃了很大苦頭。Groupon派海外人進來,水土不服,復制美國、巴西、歐洲的經驗。騰訊自己也沒團購的能力和人才,錢不少,但不接地氣。兩家持股50--50的比例,騰訊以為Groupon會用心,Groupon以為騰訊會用心。缺一個主心骨。

      王興前幾次創業都沒成功,成熟度高了很多,美團這一次釋放了巨大能量。其實本質上,高朋才是個小家伙。對中國團購業的本質,王興的認識超越了騰訊和Groupon。美團燒錢不多,但策略準確、冷靜。高朋仗著國際成功模式+有錢,打不過接地氣的王興。

      做團購,王興一定比馬云和馬化騰強。在這個競爭中,核心團隊的認識是決定性的。執行力好,成本、節奏、秩序做得好。在大家都燒錢時,做了最經濟、效率、持久的方式。

      峰哥:今天的王興干掉Groupon,就像當年的QQ干掉新浪搜狐還有ICQ。會有越來越多的王興嗎。

      Tony:這是趨勢。比如打車,起來的就是嘀嘀和快的。在這場競爭里,需要一個好的CEO,他極度熱衷這個事,看得比別人深遠,他就會贏。這樣的情況只會越多,不會越少。

      大公司去全資收購也不好。等他退休了,大公司的體系的人不能更懂和更熱愛這個行業,地盤就接不住。而他退休了,就去做一個更牛掰的玩意兒。

      我們會看到越來越多的王興,而不是越來越多的大公司。阿里其實一直在積極的做組織演變,值得敬佩。

      峰哥:你退休了,說是做騰訊學院的講師,用意何在。

      Tony:我以前只接觸到比較少的同事。以后時間多了,可以多聊一點,每周固定幾天就坐在那兒,對他們有幫助。騰訊要朝前走,需要第三棒、第四棒。我可以更多的幫助發現和扶持第三、第四棒。

      峰哥:組織能否不斷轉變、文化能否支撐、新一代能否長起來所體現的“進化力”是在中國互聯網里競爭的關鍵,若真如此,那你要做的這個事,比具體管幾個產品、看幾個項目重要得多。

      作者:孕峰 來源:騰訊
      相關評論
      發表我的評論
      • 大名:
      • 內容:
      免責聲明:本站部分文章轉載自網絡,如有侵犯,請聯系我們刪除,本站對其中內容、文字的真實性、完整性、及時性本站不作任何保證或承諾,僅供讀者參考。
    1. 關于我們 聯系我們 法律聲明 廣告服務 Sitemap
    2. 榆林便民網 版權所有 © 2024 www.yaqiqg.com All Rights Reserved.
    3. 陜ICP備14004202號-12
    4. 日韩精品国产另类专区,亚洲无码片AV一级,国产精品丝袜亚洲熟女,免费国产午夜理论片不卡
    5. <source id="d8asz"></source>
    6. <source id="d8asz"><track id="d8asz"><input id="d8asz"></input></track></source>

    7. <video id="d8asz"><mark id="d8asz"></mark></video>

        <source id="d8asz"><menu id="d8asz"></menu></source>